Welke bedrijfsprocessen leg je eerst vast?

Waarom je niet alle bedrijfsprocessen tegelijk vastlegt

Bedrijfsprocessen vormen de kern van elke organisatie: de uitvoering bepaalt hoe klanten en gebruikers worden bediend, en zij stellen steeds hogere eisen aan producten en diensten. Dat zegt Marijn Janssen, kerndocent van de module Business Processes and Technology aan Nyenrode Business Universiteit. Processen moeten daarom continu worden geanalyseerd en verbeterd om afnemers tevreden te houden.

In de praktijk is dat weerbarstig. Onderbrekingen en ad-hoc zaken vragen constant aandacht, met voortdurend spoedjes tussendoor. Je bent dan wel druk, maar niet productief: het belangrijke project blijft liggen en de stapel aanvragen wordt niet weggewerkt (timemanagement.net). Wie vervolgens alle processen tegelijk wil vastleggen, herhaalt dat patroon op organisatieniveau.

Een keuze is dus onvermijdelijk. Je hebt één criterium nodig om te bepalen welk proces als eerste een vaste werkwijze krijgt en welk proces voorlopig blijft zoals het is.

Maak eerst een gezamenlijk overzicht van processen en knelpunten

Teams die worstelen met prioriteiten missen vaak overzicht: er is geen gezamenlijk beeld van alle lopende projecten en taken. Ook ontbreken heldere criteria voor urgent versus belangrijk, en belanghebbenden concurreren met hun eigen prioriteit. Dat leidt tot reactief werken (managementboek.nl).

Begin daarom met een inventarisatie: welke processen lopen er, waar worden ze onderbroken en waar ontbreken afspraken over wie wat doet. Een werkbare aanpak zijn de eerste stappen van de prioriteitenmethode: maak een lijst van alles wat moet gebeuren, schrap wat niet belangrijk én niet dringend is en delegeer de rest waar dat kan (tijdwinst.com).

David Allen en Edward Lamont beschrijven een methode waarbij alle werkzaamheden op een whiteboard zichtbaar worden gemaakt, zodat het team kan discussiëren over status, problemen en prioriteiten (managementboek.nl). Pas die techniek toe op processen in plaats van taken: hang het proceslandschap op, markeer per proces waar het misgaat en noteer welke processen nog geen eigenaar of vaste afspraken hebben.

Kies processen die dringend én belangrijk zijn

De prioriteitenmatrix onderscheidt dringend van belangrijk en laat zien wat wel en vooral niet je tijd en aandacht verdient (timemanagement.net). In de Eisenhower-matrix volgt een vaste stappenorde: eerst een lijst maken van alles wat moet gebeuren, dan schrappen wat niet belangrijk en niet dringend is, en vervolgens delegeren wat anderen kunnen doen (tijdwinst.com).

De verleiding zit in het kwadrant dringend-maar-niet-belangrijk. Mails beantwoorden omdat het “zo gepiept” is, of hals over kop ergens akkoord op geven omdat het “asap” moet: het zijn taken die uitgevoerd moeten worden, maar ze staan de werkelijk belangrijke zaken in de weg (timemanagement.net).

Pas dit toe op je proceslijst. Processen die alleen dringend zijn – een klant klaagt of een medewerker moet er telkens achteraan – parkeer je. Processen die alleen belangrijk zijn – de juiste dingen, maar zonder druk – plan je later in. Wat je als eerste vastlegt, zijn processen met beide kenmerken: er gaat nu iets mis én het raakt de kern van de bedrijfsvoering.

Vergelijking van criteria voor prioritering van bedrijfsprocessen

Geef voorrang aan processen met directe klantimpact

De uitvoering van bedrijfsprocessen bepaalt hoe klanten en gebruikers worden bediend (Nyenrode, Marijn Janssen). Processen waarin klantcontact, levering of klantwaarde centraal staan, hebben de meest directe invloed op het resultaat en zijn dus logische kandidaten om als eerste vast te leggen.

Daar komt een tweede argument bij. Klanten zijn digitalisering gewend en stellen steeds hogere eisen aan bedrijfsprocessen, terwijl klantbehoeften veranderen. Te vaak wordt aangenomen dat men weet wat de klant wil, terwijl de klant iets anders wil (Nyenrode, Marijn Janssen). Bij processen met klantcontact merk je die mismatch het snelst: de klacht, vertraging of onduidelijke statusmelding is het signaal dat de werkwijze niet vastligt.

Concreet: kijk per proces waar de klant het proces raakt – aanvraag, intake, levering, nazorg, klachtafhandeling – en geef voorrang aan processen waarin die raakvlakken het vaakst tot navragen, wachttijd of herstelwerk leiden.

Start bij processen die steeds opnieuw knellen

Processen die veel fouten, spoedjes, herstelwerk of afstemming veroorzaken, zijn het makkelijkst te herkennen: het zijn de processen waar het team “constant blusballen aan het gooien is” en de teamleider voortdurend tussen crises moet schakelen (managementboek.nl).

Gebruik dat als meetlat bij de inventarisatie. Noteer per proces hoe vaak het terugkomt, hoeveel herstelwerk het oplevert, hoeveel overleg het kost en of werk steeds opnieuw moet worden overgedaan. Processen die op al die punten scoren, leveren het meeste rendement zodra de werkwijze vastligt: het reactieve werk neemt af en er komt ruimte voor werk dat blijft liggen.

Let op de keerzijde: een knelpunt oplossen door het alleen maar sneller of vaker te doen, verandert niets. De winst zit in het vastleggen van de afspraken zelf – wie doet wat, wanneer, met welke input en output, en wat er gebeurt als het misgaat.

Top 3 processen om als eerste vast te leggen (gebaseerd op meerdere criteria)

Leg processen vast die verandering en digitalisering moeten ondersteunen

Voor organisaties die willen meebewegen met marktveranderingen geldt volgens Nyenrode (Marijn Janssen) een derde tip: ontwikkel een toekomstvaste infrastructuur en operating model en houd zoveel mogelijk opties open. Technologie, operating model, bedrijfsprocessen en mensen moeten de business snel kunnen aanpassen. De sleutel tot succes is niet de technologie zelf, maar de kennis van technologie bij werknemers en de besluiten om die op het juiste moment te gebruiken.

Daarbij hoort het vergroten van het adaptief vermogen: de organisatie klaarmaken om snel in te spelen op mogelijke veranderingen. Bij grotere organisaties is de benodigde kennis en kunde vaak al aanwezig; de vraag is hoe die te benutten. Dat vraagt samenwerking en openstaan voor ideeën (Nyenrode, Marijn Janssen).

Praktisch betekent dit dat je bij de prioritering ook kijkt naar processen die de basis voor aanpassing vormen: processen waarvan de data, rolverdeling en systeemkoppelingen op orde moeten zijn voordat automatisering of een nieuw systeem zin heeft.

Begin met één of twee processen als proef

Nyenrode (Marijn Janssen) adviseert letterlijk: durf te experimenteren. Bedrijfsprocessen doen hun werk, maar de vraag is of dat efficiënt en klantvriendelijk gebeurt en of de mogelijkheden van technologie worden benut. Processen kennen en continu verbeteren is de basis van een succesvolle bedrijfsvoering.

Vertaal dat naar een beperkte start: kies één of twee processen uit je prioriteitenlijst, leg die volledig vast – afspraken, eigenaar, stappen, uitzonderingen – en werk ze een afgesproken periode in de praktijk. Meet daarna wat je vooraf als probleem had benoemd: aantal spoedgevallen, herstelwerk, doorlooptijd en het aantal keren dat iemand moet navragen.

Gebruik de uitkomst om de rest van de lijst opnieuw te ordenen. Wat in de proef werkt, kun je als standaard gebruiken voor vergelijkbare processen; wat niet werkt, is reden om het proces anders aan te pakken voordat je het breder uitrolt. Zo wordt de inventarisatie stap voor stap een werkende roadmap in plaats van een eenmalige opruimactie.

Gebruik een vaste beslisregel voor de volgorde

Hanteer één vaste beslisregel, zodat elke discussie over “wat eerst” op hetzelfde criterium terugvalt. Laat de urgent-belangrijk-afweging, klantimpact en knelpuntenanalyse samen de rangorde bepalen: processen die op meerdere criteria hoog scoren, komen bovenaan. Processen die vooral de basis voor verandering en digitalisering vormen, volgen daarna.

Die beslisregel voorkomt dat de matrixlogica alleen op taken wordt toegepast en niet op processen. Dezelfde afweging tussen dringend en belangrijk bepaalt dus ook welke processen op de lijst blijven en welke niet (tijdwinst.com; timemanagement.net).

Leg de volgorde vast op één plek – dezelfde lijst of hetzelfde whiteboard waarop je de processen hebt geïnventariseerd – met per proces de eigenaar en de eerstvolgende stap. Daarmee is de prioritering geen eenmalig besluit, maar een werkdocument dat je bijstelt zodra een proces is vastgelegd en het volgende aan de beurt is.